在产品和渠道严重同质化的绝大多数行业里，企业唯有通过提升供应链管理能力才能立于不败之地。然而，很多企业对供应链管理认识不足，陷入了“好战必亡”的误区和“忘战必危”的险境。笔者深感有责任把问题讲清楚，帮助企业和采购从业者沿着正确的道路前进，不再“摸着石头过河”。很多企业不知供应链管理的边界，把精力放在根本解决不了的地方，只会“使蛮力”，最后“白费工”。时间长了必然会被供应链管理水平更高的竞争对手淘汰。它的“蛮力”体现在以下三个方面：很多老板明知自己公司属于灵活供应链管理，偏要给采购施压，要求拿到跟批量生产一样的价格。例如，销售衣服的电商平台，该行业拼的是产品的设计和宣传，关注点应该是如何为产品增值，而不应该过分强调衣服的采购价最低。有位采购向我哭诉，他的老板要求他把供应链的敏捷做到极致的同时拼命给他施加降本压力，导致该采购花费大量精力做无用功。2.公司的批量远小于行业龙头，却要求采购拿到有行业竞争力的价格。很多老板认为“人定胜天”，以为给采购足够大的压力就会有足够大的产出，“人有多大胆地有多大产”。殊不知供求之间产生的价格是有规律的。在你的公司的批量远小于行业龙头的情况下，不要把注意力放在价格的竞争力上，应该放在产品的总成本或者总价值的竞争力上。例如，在机床行业，一个小的机床企业能够在市场上有一席之地，一定是因为他的技术优势而不是低价格。在公司规模较小时，由于对大规模的供应商没有吸引力，需要采取多源供应，在供应商不配合时进行切换。但是当公司规模变大时，采购要进行品类管理并且优先选择单源供应的方式降本。可惜国内有很多企业在规模变大之后还是用分散采购的方式管理供应商，而且在供应商不配合降价或者供货有问题时仍然选择切换供应商，导致自己的供应链管理始终没有达到真正的高效率和低成本。一些较为稳定的行业，如医疗、能源、电信等等，这些行业内的企业正面临越来越大的市场竞争压力。如果不提升供应链管理能力，将来会陷入危机，体现在以下三个方面：如医疗、电信这类高门槛、高复杂性的产品，很多核心部件都是单源供应的。在批量小的行业里，单源供应十分必要，能够保证最优成本。但是采购要注意唯一源供应与单源供应的区别。例如采购如果将所有的机加工件都集中到一家供应商处采购，从而获得较大的降价，这是单源供应；设计如果指定了产品只能用英特尔的某种型号的CPU，这对采购来说就是唯一源供应，没有其他供应商可供选择。采购要学习华为公司，或者说服设计更改产品要求以便选择多家供应商的产品，或者培养多家供应商开发此产品，来规避断供、涨价的风险。诚然在高利润、低竞争的行业里，公司的供应链管理压力并不大，但是采购要时刻关注核心供应商的财务情况，规避因供应商倒闭带来的断供风险。所谓“核心供应商”，是指按照ABC法则，零部件数量占比10％，采购额占比70％的这些A类件的供应商。而关注的方法主要体现在以下七点：（1）通过天眼查或者企查查调查供应商的诉讼情况。比如当采购发现供应商近期有很多小额贷款公司的诉讼或者被它的供应商起诉，就说明供应商的财务状况岌岌可危。（2）通过第三方财务风险调查机构，比如邓白氏，要求供应商注册，之后缴纳几百元就可以得到一份第三方财务风险等级评估报告。（3）通过年度审计报告。很多企业每年都会找外审公司做一次审计，采购可以查看结果。（4）对于上市企业，采购可以观察季度财报和股价来判断供应商的财务情况。（5）阅读“三表”，即资产负债表、利润表和现金流量表，来做判断。（6）到供应商的现场访问，通过与产线工人或比较熟悉的工作人员闲聊，了解供应商现金流的情况。（7）通过询问供应商的竞争对手、客户和供应商的供应商来了解情况。笔者在几年前管理过位于泰国的散热片供应商，发现有三大优势：在国内，像铝压铸这种低附加值的行业里往往除了老板全是兵，人员变动频繁，很容易出现品质问题，采购怎么帮忙都无法提升。而笔者没见过泰国的工程师有离职的。他们一般有十年左右的工作经验，可以长期稳定的为一个客户服务，甚至比客户的工程师还了解产品要求。因此客户的满意度普遍很高。泰国没有发生过一例因环保问题，政府强制工厂关停的事件。因此也就没有这种风险。泰国工人的薪资大约是中国的一半，而且每年涨幅在2-3％，非常稳定。在文章的最后，笔者要强调供应链管理的竞争在本质上是人才的竞争。一方面企业要拿出真金白银打造过硬的采购与供应链管理团队，不要让一个采购总监带领一帮三年以下工作经验的员工到处救火，不要只关注降本而忽视了增值。另一方面采购与供应链管理的从业者需要一边学习一边寻找能成为“大采购”的工作环境，不要被所谓的高薪迷惑，把自己限制在追求最低价的工作环境里，没有机会接触战略采购，失去成长的机会。只有个人和企业都走在正确的道路上（追求持续增值，追求最优总成本，追求合理价格，追求稳定供货），才能打赢供应链管理之战。
